為什么你的生意越來越難做了

二通摘要：市場發(fā)生了什么變化?為什么投入越大利潤越低?不同行業(yè)卻遵循什么相同的規(guī)律?為什么產(chǎn)品創(chuàng)新卻未必能破局?

市場發(fā)生了什么變化?

為什么投入越大利潤越低?

不同行業(yè)卻遵循什么相同的規(guī)律?

為什么產(chǎn)品創(chuàng)新卻未必能破局?

這幾年身邊很多實體老板都說生意越來越難做，到底是生意難做了，還是做生意的人有問題了呢?

有人說是因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展大家都上網(wǎng)購物了，也有人說是因為市場競爭越來越激烈了，還有人說是因為成本不斷上漲擠壓利潤快撐不下去了，更有人說是地方政府支持不夠了，反正大家都有自己的解釋去為自己找理由。

事實究竟是怎么樣的呢?這次我們來聊聊中國的實體行業(yè)轉型的問題，今天這套知識量很豐富，希望你能打起十二分精神來閱讀，這套思維邏輯基本適用于大部分的行業(yè)。

前面講點理論做鋪墊，后面重點講傳統(tǒng)制造業(yè)和傳統(tǒng)門店。

開始前我拋幾個問題給你思考下：

1、為什么有的工廠四處籌錢持續(xù)投入，而利潤卻越來越低，而有的工廠采購大量設備卻不用花多少錢，效益還越來越好?

2、為什么有的裝飾公司業(yè)務一直發(fā)展不起來，而有的卻可以免費給客戶做裝修，還年營業(yè)額上千萬?

3、為什么同樣經(jīng)營紅酒，有的人苦苦尋找客戶，而有的人幾個月就借由紅酒經(jīng)營起一個年收入上千萬的會所?

這些問題我今天不說答案，你先思考思考原因，我們開始展開今天關于為什么很多人覺得生意難做的討論。

前陣子有篇報道，描述的是深圳華強北，曾經(jīng)是全球最大的手機批發(fā)市場，如今一片蕭條的樣子。同時對比北京中關村，當年全國最大的電腦市場，如何從繁榮到凋零再到轉型的過程。

看完之后感觸頗深，因為那些年我也走這些地方，看過他們的繁榮盛景，也見識過很多人在里面的暴富神話。

一

今天開篇，首先講幾個經(jīng)濟學概念，第一個是“投資效益遞減規(guī)律”，資本的利潤率隨著投資的增加而不斷下降。不太好理解對不?簡單來講，一門生意好做，就會有很多人跟進投資，投資的人多了，市場一旦趨向飽和，競爭也越來越激烈，獲得客戶的成本也越來越高，利潤率會持續(xù)下降，投資的回報率逐步遞減。

同時介紹第一個重要概念：社會平均利潤率。

每個行業(yè)都會有一個利潤的紅利期，這個階段的行業(yè)平均利潤率比較高，比如最早在中關村賣電腦的那群人，組裝一臺電腦的利潤那是很高的，一臺電腦賣幾千上萬元，幫別人裝一臺電腦最高可以賺幾千塊，隨著進入這個行業(yè)的人越來越多，競爭越來越激烈，市場開始趨向飽和。

最早在馬路邊派小卡片都能找到很多客戶，現(xiàn)在投大量廣告也未必有什么效果，對不對?客戶獲取成本變高了?，F(xiàn)在呢，組裝一臺普通電腦一般就剩三四百塊利潤了，也就是說，組裝電腦這門生意的社會平均利潤率下降了，繼續(xù)采用原有的方法對市場追加投資，對組裝電腦這個行業(yè)的利潤率影響非常小，甚至還會擠壓和降低利潤。

然后市場的需求也發(fā)生了變化，比如以IPHONE為代表的智能手機開始崛起，這個行業(yè)開始發(fā)生萎縮，立刻趨向飽和。

除了競爭激烈導致社會平均利潤率下降了，還有一個重要的概念，是信息透明度和對稱度變高了，交易過程的本質是基于雙方信息不對稱，以及滿足相互需求而產(chǎn)生的。

這句話怎么理解呢，每個人對于產(chǎn)品的價值感知，大多數(shù)時候是基于心理需求以及經(jīng)驗出發(fā)，表現(xiàn)為對產(chǎn)品價格的心理認可。

比如以前大家都覺得電腦是個高科技的東西，雖然那時候配件成本不低，但是大家可以購買和了解的渠道也不多，所以覺得一臺電腦幾千上萬的價格很合理，這個階段行業(yè)的平均利潤率非常高，很多人都是由此發(fā)的家，就好像京東的劉強東，最早就是在中關村做光盤批發(fā)起家的。

隨著信息的透明化，加上互聯(lián)網(wǎng)越來越發(fā)達，各種配件的價格大家上網(wǎng)一查就有了，信息不對稱的情況發(fā)生了劇烈的變化，所以大家就開始覺得，這攤生意原來的模式越來越用難做了，對不對?

一般在行業(yè)的上升期，只要市場的需求紅利足夠大，大家都沒什么感覺，一旦市場需求來到瓶頸期或者發(fā)生了變化，一直用傳統(tǒng)模式經(jīng)營的老板們，立刻就開始感受到壓力了，這種情況最先感受到壓力的，往往是在渠道上，然后沿著產(chǎn)業(yè)鏈的上游一路影響上去直到原材料，形成了一個產(chǎn)業(yè)的連鎖反應。

所以你可以看看北京中關村和深圳華強北過去十年的情況，再看看他們上游的連鎖反應，也就能大致想象這幾年整個電子產(chǎn)業(yè)發(fā)生的劇烈變化了。

為什么往往上游工廠反應比較慢，其實也正是因為他們對市場信息的透明度把控能力不足導致的，各種低附加值的加工環(huán)節(jié)企業(yè)在市場的變化中隨波逐流，一旦業(yè)績下滑，大家首先就會想著如何尋求更多的渠道和業(yè)務去保持原來的業(yè)績，卻不想其實環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化了，自己的企業(yè)如果模式不變，就會處在被淘汰的邊緣直到倒閉。

所以，首先一個必須要明確的觀點是，實體行業(yè)劇烈變化的本質，與互聯(lián)網(wǎng)沒太大關系，互聯(lián)網(wǎng)只是提供了一個加速信息透明化和信息對稱的這么一個渠道，讓社會平均利潤率比以往更快的速度回歸理性值，部分行業(yè)的暴利時代提早結束了。

二

了解這兩個經(jīng)濟學概念后，我們來看看中國當前金融業(yè)的情況。資本的流向是經(jīng)濟發(fā)展的風向標，資本永遠是向著獲利最快的領域流動。這兩年來大量資本迅速流向房地產(chǎn)，把中國的房價抬到了一個普通人難以觸達的高位，實際上背后體現(xiàn)的正是實體經(jīng)濟的迷茫。

實體經(jīng)濟正在經(jīng)歷一場轟轟烈烈的升級革命，原有模式的社會平均利潤率隨著經(jīng)濟發(fā)展持續(xù)下降，競爭格局逐漸形成。

大部分行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)，在自身商業(yè)模式不升級的情況下，再持續(xù)追加的投資是否真的能力挽狂瀾?還是只是抱有賭徒心態(tài)，給自己挖更大的坑?

試想這種情況下，如果這些企業(yè)還想和銀行拿錢，銀行肯放貸嗎?所以越來越多人感覺錢難拿，生意難做，接著抱怨中國經(jīng)濟不行。

人都是活在圈子里的，圈子的高度決定了自己的眼界，小區(qū)里的大媽抱怨肉越來越貴，感覺全世界都民不聊生。

傳統(tǒng)企業(yè)的老板們抱怨自己的生意難做，感覺經(jīng)濟隨時要崩了。殊不知，其實是自己的認知決定了眼界，也決定了自己企業(yè)的上升空間。

再看看中國房地產(chǎn)的這股瘋狂勁，今年手里100萬存款能買一套房子，明年買半套，到了后年買個廁所位，這個投資利潤率遠大于投資實業(yè)的回報，現(xiàn)在不買以后就得付出幾倍的價錢買。

大家就更加躁動不安了，手里有點錢都趕緊拿出來買房怕貶值，真正盼著地產(chǎn)泡沫破滅全是買不起房的窮人們。房子雖然剛需，但本質上能買房的還是那群人而已，隨著房價的上漲，這個人群正在逐漸縮小，天花板顯然是存在的。

通過2016年人均可支配收入對比一下當?shù)胤績r

還是那句話，資本永遠是向著獲利最快的領域流動。這個現(xiàn)象的背后，正是中國實體行業(yè)的集體迷茫。這里我們拿出兩個標志性行業(yè)來做分析，第一個是傳統(tǒng)制造業(yè)，第二個是傳統(tǒng)門店。

我們知道在制造業(yè)領域有一個著名的理論叫“微笑曲線”，曲線的左邊是研發(fā)，曲線的右邊是渠道，中間最低點就是制造業(yè)，它代表的是低附加值、弱抗風險能力以及高勞動密集環(huán)節(jié)。

這里我舉兩位朋友的例子。

朋友老張有家玩具加工廠，一直以配件加工的訂單為主，以前生意很好做，訂單一直應接不暇，規(guī)模逐年擴大，工廠機器每天不停歇，廠里有上百位工人日夜不停地趕貨。

突然從前幾年開始，訂單量逐年驟減，企業(yè)突然就變得游走在生存邊緣，工廠有一半以上的設備閑置起來，工人也剩下了二三十人，還經(jīng)常做做停停，那是現(xiàn)在的小孩子們不玩玩具了嗎?

朋友小李以前是玩具設計師，一直在大公司里擔任設計總監(jiān)，后來自己出來做了工作室，把設計出來的作品版權出售給原來的公司，等公司把產(chǎn)品做出來了，再重新拿授權回來進行銷售。

從一開始合作一家公司到合作十幾家公司，后來老東家因為經(jīng)營不善資金鏈斷裂倒閉了，而小李現(xiàn)在的生意卻越做越大。

大家可以看到這兩位朋友經(jīng)營上的區(qū)別，中國的眾多制造業(yè)長期處于這個曲線的最底端，一點風吹草動就惴惴不安，國外的企業(yè)就沒有這樣的迷茫期嗎?肯定有!

時代發(fā)展太快，消費升級迭代速度也太快，但是企業(yè)老板們?nèi)狈线m的適應期去調整和升級自己的認知，這稱為“認知升級速度”滯后，他們還沒從過去那個暴力賺錢節(jié)奏下緩過來，更沒法及時調整企業(yè)的商業(yè)模式及發(fā)展方向。

前年我與一位經(jīng)營傳統(tǒng)工廠的企業(yè)家朋友在聊天，建議他引進一套更先進的經(jīng)營模式，不然這個行業(yè)可能很快就有危機，他答復是，這個行業(yè)大家都這樣干，而且現(xiàn)在訂單都生產(chǎn)不完，哪有時間去想其他。

沒到那個時候大家都不會去考慮這些問題。結果兩年后這個行業(yè)里倒閉了一大半企業(yè)。他這句話在當時沒什么問題，但是它的背后其實反映的正是產(chǎn)業(yè)鏈上游工廠對終端市場的反應滯后性。

比爾·蓋茨有一句話說得很精辟：人們經(jīng)常高估兩年能發(fā)生的變化，卻往往低估五年能發(fā)生的變化。

低端制造環(huán)節(jié)一直向著成本更低的地方轉移，而成本紅利的消失，則直接導致了眾多不具備核心競爭力的傳統(tǒng)制造企業(yè)的集體迷茫，其實不是行業(yè)不行了，而是這群跟不上時代的人該被淘汰了。

那第二個我們說傳統(tǒng)門店，同樣的也是存在“認知升級速度”的問題，線下門店作為傳統(tǒng)流通渠道的最終載體，也就是最接近終端消費者的下游，曾經(jīng)具備極其強勢的話語權，如今我們卻經(jīng)?？吹胶芏啻笈脐P店潮的新聞，各種實體店老板們都在說生意難做，是不是實體店已經(jīng)不行了?

這兩年特別是微商們非常喜歡拿這個說事，一直炒作說線下實體店不行了，以后是移動互聯(lián)網(wǎng)的未來。這里我沒有任何貶低微商這個職業(yè)的意思，只是不認同這種不切實際的宣傳。

實體店的大量倒閉跟互聯(lián)網(wǎng)的關系是什么?剛才我們提到了信息透明度和對稱度的問題，以前很多實體店其實主要就是利用信息的不對稱，在社會平均利潤率較高的時期大把大把地賺取利潤。

但是這種門店的存在價值不具備獨特性，所以互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，加速了信息透明度和對稱度的變化，這部分不具備實際競爭力的門店也就迅速被推向了風口浪尖。

在這里有個重要的概念你必須要先清楚，無論是獨立網(wǎng)站，還是淘寶天貓店，抑或是實體門店，本質都是“用于購買客戶流量，并實現(xiàn)銷售轉化和服務的場所”，為什么你要去開一家實體店，因為在線下你能在付出房租、物業(yè)、人力、市場成本之后，相當于買入線下的人流量，并在店內(nèi)達成成交或服務。

那你開一家網(wǎng)店的本質不是一樣嗎?你也要付出你的時間成本，倉儲成本，管理成本，最重要的還有購買流量的市場成本。

這些指標放在門店是不是一樣的?

所以，互聯(lián)網(wǎng)的本質只是一個渠道，他的本質和實體門店無異，只是一個“用于購買客戶流量，并實現(xiàn)銷售轉化和服務的場所”，早期的實體門店和互聯(lián)網(wǎng)一樣，都具備有極大的流量成本紅利，低廉的店租，較低的人力成本，大量的客流，再加上信息的不透明和不對稱，讓實體店的老板們賺到了第一桶金。

然后隨著流量獲取成本的上漲，再加上可替代渠道(比如互聯(lián)網(wǎng)的沖擊)，在沒有提供額外附加價值，或者沒有商業(yè)模式創(chuàng)新的情況下，自然漸漸喪失優(yōu)勢。

早期的互聯(lián)網(wǎng)同樣具備有極大的流量紅利，迅速沖擊著相似度極高的實體門店，而如今的互聯(lián)網(wǎng)渠道成本已經(jīng)和實體門店越來越相似，高昂的客戶獲取成本居高不下。

以我自己的操盤一個項目為例，十年前通過網(wǎng)上獲取一個客戶咨詢的成本是5元，而現(xiàn)在獲取一個客戶咨詢的成本是80-100元，甚至有時是幾百元不等，幾年時間翻了幾十倍，但是行業(yè)的平均利潤率卻也發(fā)生了一定程度的下降，不過由于我們一直根據(jù)市場調整和升級商業(yè)模式，所以依舊活得很健康。

所以實體門店難做的本質你就看明白了，其實是那一類缺乏核心競爭力，也沒有提供附加價值的傳統(tǒng)門店已經(jīng)來到了面臨淘汰的時期，這是自由競爭的必然結果。

舉個服裝行業(yè)的簡單例子，服裝門店主要分為品牌店和買手店兩種，品牌店大家都很好理解，從ZARA到361度各種檔次的品牌店，而典型的買手店就是你平時能看到的街邊店或者設計師店，也是各種檔次都有，甚至部分高端買手店比起絕大多數(shù)品牌店要牛逼得多。

我們來分析一下買手店吧，為什么他們叫買手店，因為店里的商品大都是老板憑自己的眼光去挑選采購回來的，銷售的商品都帶有老板自己強烈的個人喜好。

而這種店為什么能一直活得很好，正是因為其精準定位，老板自己的風格喜好其實正好覆蓋了那一群喜好同類風格的客戶，買手店提供的核心價值，正是為這些客戶提供了一種非常棒的選品導購體驗，再加上老板與客戶之間通過多次溝通達成的默契和了解，甚至能記住每一位?？偷拿趾团d趣，這些都是一家網(wǎng)店很難提供到的。

而無論互聯(lián)網(wǎng)再怎么發(fā)達，人終究還是要出來活動的，只是部分行為模式正在發(fā)生改變。所以那些正在面臨困境的傳統(tǒng)門店老板們，如果沒有認識到自己出了什么問題，“認知升級速度”跟不上，沒有及時進行自我更新和學習，遲早就會慘遭淘汰，抱怨市場出了問題，抱怨中國經(jīng)濟出了問題，甚至說互聯(lián)網(wǎng)破壞了實體經(jīng)濟，俗話說，好事不出門，壞事傳千里，這種謠言就會被無限放大。

隨著這些低端門店的逐步淘汰，我們也開始看到實體門店的升級方向，正在向“分布集中化，產(chǎn)品風格化，重度體驗化，高度個性化”四個方向升級。

特別是重度體驗化，你看看目前商業(yè)綜合體內(nèi)主要的引流業(yè)態(tài)就可以理解，比如影院，餐飲，KTV，親子等業(yè)態(tài)，為商業(yè)綜合體帶去了持續(xù)穩(wěn)定的人流量，商業(yè)綜合體內(nèi)部的合理布局，本質上是如何設計流量轉化的運作思想。你想想看，這與互聯(lián)網(wǎng)的流量思想是不是極其相似的?

重度體驗，浸入式參與的項目越來越受歡迎

三

商業(yè)思想的本質是相同的，無論是線上和線下，更無論社會如何發(fā)展和運作，你可以看到，實體經(jīng)濟正在轉型升級，它的背后是消費升級，是對人們新生活方式的一種主動適應與自然淘汰。

中國各個行業(yè)的的創(chuàng)業(yè)門檻正在變得越來越高，部分行業(yè)的競爭格局逐漸形成，但是機會永遠廣泛存在。

每一個新的產(chǎn)業(yè)背后都會產(chǎn)生大量的商業(yè)縫隙，每一個舊的行業(yè)背后都會有無數(shù)商業(yè)模式升級的可能性，只是對創(chuàng)業(yè)者的綜合能力要求變得越來越高。

所以我們一直強調，鼓勵創(chuàng)新，但不支持盲目的創(chuàng)業(yè)。這也正是為什么我一直鼓勵，像做實驗一樣創(chuàng)業(yè)，以快速試錯為核心，以成功創(chuàng)業(yè)為目的的經(jīng)營價值觀。

中國大部分企業(yè)的困境其實并不是技術創(chuàng)新不足，更多的是商業(yè)模式上存在問題，是經(jīng)營方式落后的問題，技術創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新是相輔相成的。

以前我們知道很多汽車可以一鍵啟動，但是基本沒什么人會在單車上安裝一鍵解鎖的功能對不對，所以也不會有企業(yè)去生產(chǎn)和制作這樣的產(chǎn)品。但是隨著共享單車的突然爆發(fā)，不但老舊的自行車產(chǎn)業(yè)鏈從凋零到繁榮的華麗轉型，同時背后還崛起了一個智能單車鎖的新產(chǎn)業(yè)。

那你認為，究竟是智能單車鎖的發(fā)明創(chuàng)造了共享單車的商業(yè)模式，還是共享單車的商業(yè)模式推動了智能單車鎖的發(fā)明呢?

所以，為什么很多人覺得生意不好做了?本質其實是消費者的需求在升級，消費者的行為模式在發(fā)生變化，過去的商業(yè)模式正在發(fā)生顛覆，“死”掉的都是該淘汰的。

不是生意不好做了，是你的商業(yè)模式該改變了。這幾年來實體經(jīng)濟正在快速轉型升級，特別是大量涌現(xiàn)的新商業(yè)模式，讓我們見到了經(jīng)營智慧的魅力，以及對技術創(chuàng)新形成的巨大推動。

與此同時，我們在過去一年的時間內(nèi)，通過內(nèi)部社群的互助運作的模式，持續(xù)幫助了很多企業(yè)進行商業(yè)模式重構升級，并且也取得了豐碩的成果。

所以，我們將以“讓創(chuàng)業(yè)者用合適的方法做適合的事情，提高經(jīng)營成功率”作為基本使命，以“幫助優(yōu)秀項目模式創(chuàng)新渠道通達，幫助創(chuàng)業(yè)者匹配合適的項目成功經(jīng)營”為愿景，構建起一個深度商業(yè)模式實驗社群，踐行著我們“像做實驗一樣去創(chuàng)業(yè)，以快速試錯為核心，以成功創(chuàng)業(yè)為目的”的經(jīng)營價值觀。

不是生意不好做了，是你早該改變了，沒有一個企業(yè)的死亡是因為外部原因所致，摧毀一個企業(yè)的力量從來都是來自內(nèi)部。