所有的失敗最終都是人不行

過(guò)去十幾年以來(lái)，基本上在整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭(zhēng)議最多的公司，受到爭(zhēng)議最多的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬(wàn)美金)開(kāi)始，到年底我們決定自建物流，之后市場(chǎng)有各種各樣的質(zhì)疑。這么多年以來(lái)，市場(chǎng)上永遠(yuǎn)保持熱度不變的就是對(duì)我們各種行為的討論。接下來(lái)的一個(gè)半小時(shí)時(shí)間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京東我們的團(tuán)隊(duì)是怎么做的，我們是基于什么樣的想法，什么樣的思維，什么樣一種戰(zhàn)略，讓我們過(guò)去十幾年做了這么多事情，在我們虧損最嚴(yán)重的時(shí)候，最多的時(shí)候一年虧了十多億人民幣，那時(shí)候很多人問(wèn)我，你睡得著覺(jué)嗎？你不怕嗎？其實(shí)也不是不怕，有時(shí)候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

所有的失敗，最終都是人的失敗

我可以用一句話來(lái)概括，過(guò)去十幾年以來(lái)，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動(dòng)，去改變我們，只要我們認(rèn)為做的事情有價(jià)值，盈利一定不是問(wèn)題，我不相信在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價(jià)值，為你的用戶創(chuàng)造很多價(jià)值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問(wèn)題，還是我們管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題，并不是商業(yè)模式出了問(wèn)題。

過(guò)去很多人失敗的時(shí)候說(shuō)，政策的變化，市場(chǎng)的變化，消費(fèi)者需求的變化，技術(shù)的發(fā)展等等，導(dǎo)致了失敗，都是瞎說(shuō)，最終都是人不行。舉兩個(gè)例子，IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢(qián)，真正的應(yīng)該是來(lái)自系統(tǒng)軟件和服務(wù)，那個(gè)年代賣PC還是暴利，當(dāng)IBM賣PC還處于暴利的時(shí)候，它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，所以向軟件和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，奠定了IBM又一個(gè)20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達(dá)，柯達(dá)傳統(tǒng)相機(jī)的時(shí)候，柯達(dá)的老板說(shuō)，在這個(gè)世界上，我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤(rùn)比我們柯達(dá)更高，就是毒品。說(shuō)這句話的時(shí)候很驕傲，很自豪。

每家企業(yè)當(dāng)你走向成功的時(shí)候，特別是到達(dá)頂峰的時(shí)候，后面就是下坡路。所以，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時(shí)候?？逻_(dá)是第一個(gè)發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的，(但)他自己產(chǎn)生抵觸，不積極的發(fā)展，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)反而倒閉，是技術(shù)發(fā)生變化了？其實(shí)是柯達(dá)的團(tuán)隊(duì)發(fā)生了問(wèn)題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費(fèi)者利益。

這也是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值，你任何的選擇，千萬(wàn)不要有悖于消費(fèi)者利益，一家企業(yè)的利益選擇和消費(fèi)者利益選擇發(fā)生矛盾的時(shí)候，那注定是失敗的。

我認(rèn)為，不管在什么樣的國(guó)家，什么樣的社會(huì)環(huán)境，一家企業(yè)的失敗只是因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)不行，沒(méi)有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應(yīng)該關(guān)注的，最應(yīng)該花時(shí)間，最應(yīng)該不計(jì)代價(jià)去做的，也就是團(tuán)隊(duì)，你要花大量的時(shí)間。

破解傳統(tǒng)物流模式：減少物品的流動(dòng)

有一個(gè)基本的概念，就是現(xiàn)金流，一家盈利的企業(yè)可能會(huì)倒閉，一家虧損但現(xiàn)金流為正的企業(yè)可能不倒閉。京東打造物流系統(tǒng)，我們前端為了給客戶提供最佳體驗(yàn)的同時(shí)，后端也有很大的訴求，希望降低整個(gè)物流成本。

我們自建物流的時(shí)候，看到中國(guó)有一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)基于以下三個(gè)原因，第一，中國(guó)沒(méi)有UPS，沒(méi)有Fedex，所以給我們機(jī)會(huì)。第二，中國(guó)的物流成本奇高無(wú)比；第三就是服務(wù)，中國(guó)過(guò)去多少年，快遞發(fā)展雖然非常迅速，但服務(wù)品質(zhì)比較低，加盟商和集團(tuán)公司其實(shí)利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因?yàn)榭爝f公司給快遞員結(jié)算，送件是義務(wù)的，收件才是賺錢(qián)的。所以中國(guó)快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務(wù)隱患。

基于這三點(diǎn)，京東物流模式又進(jìn)了一步，京東做的不是快遞公司，我們絕對(duì)不承認(rèn)我們是快遞公司。三通一達(dá)也好，順豐也好，它們追求的是如何讓貨物快速流動(dòng)，所以導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)非常的復(fù)雜；而京東的物流模式非常簡(jiǎn)單，就是從倉(cāng)儲(chǔ)送到消費(fèi)者家里，點(diǎn)和點(diǎn)之間沒(méi)有一毛錢(qián)的關(guān)系。而且我們是倉(cāng)配一體化，建的倉(cāng)庫(kù)越來(lái)越多，貨物離消費(fèi)者越來(lái)越近，貨物移動(dòng)的距離越來(lái)越短，速度越來(lái)越快，成本也越來(lái)越低，因此是一個(gè)正向循環(huán)，規(guī)模越大，物流越明顯。

京東物流設(shè)計(jì)的核心是為了減少物品的流動(dòng)，我們希望從工廠里生產(chǎn)出來(lái)，甚至還沒(méi)有生產(chǎn)的時(shí)候，就告訴你，京東在36個(gè)城市有86個(gè)庫(kù)房，告訴你給我們每個(gè)庫(kù)房發(fā)多少貨，從工廠拉到80多個(gè)庫(kù)房去了，第二次搬運(yùn)就是從庫(kù)房搬到消費(fèi)者家里去，再?zèng)]有什么代理商、經(jīng)銷商，沒(méi)有從這個(gè)庫(kù)房搬到那個(gè)庫(kù)房的繁瑣程序。因?yàn)槲覀儼徇\(yùn)次數(shù)少，所以成本很低，因?yàn)橹苯拥竭_(dá)終端消費(fèi)者手中，所以運(yùn)營(yíng)效率也很高。

根據(jù)我們公開(kāi)的財(cái)報(bào)，去年我們庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，跟友商進(jìn)行比較，他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70-90天。大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時(shí)候，只管了1萬(wàn)種SKU，而我們管理的SKU數(shù)量超過(guò)200萬(wàn)。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢(qián)，資金一年只能周轉(zhuǎn)兩次。去年我們賬期只有39天，意味著現(xiàn)金一年周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達(dá)到十幾次，整個(gè)行業(yè)效率就起來(lái)了。

再看我們整個(gè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，可能達(dá)到15-20%，還有技術(shù)帶來(lái)的成本，如果把這些撇開(kāi)的話，所有電子產(chǎn)品，我們?nèi)甑木C合運(yùn)營(yíng)成本率大概只有8%左右，這是什么概念？中國(guó)現(xiàn)在兩大家電，現(xiàn)在費(fèi)用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們?nèi)绾巫龅降蛢r(jià)？如果用利潤(rùn)換低價(jià)的話，這個(gè)商業(yè)模式一定是不可持續(xù)的。

我只是要告訴大家，一家公司為什么會(huì)有虧損，你會(huì)有質(zhì)疑，有時(shí)候雖然會(huì)害怕失敗，恐懼，但終究還能夠堅(jiān)持，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的低價(jià)是來(lái)自于你的成本控制，你的現(xiàn)金流來(lái)自于你的效率更高，還有前端的用戶體驗(yàn)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)，所以京東商城的物流。

我們追求的是減少物品的流動(dòng)，這是京東商城設(shè)計(jì)物流的一個(gè)核心的訴求點(diǎn)。

中國(guó)99%的電子商務(wù)部門(mén)都應(yīng)該關(guān)閉掉

接下來(lái)講一下這個(gè)甘蔗理論，就是有十節(jié)的甘蔗。為什么京東就做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實(shí)也是基于這個(gè)十節(jié)甘蔗。這個(gè)理論僅適合零售和消費(fèi)品行業(yè)，本來(lái)是一個(gè)很小的小甘蔗，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者太多，導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)極為慘烈，所以導(dǎo)致甘蔗正在變短。一旦行業(yè)不斷有人出局，行業(yè)就趨于理性，電子商務(wù)行業(yè)終究會(huì)獲得它的合理利潤(rùn)，甘蔗也會(huì)處于正常狀態(tài)。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律導(dǎo)致每個(gè)品牌，每個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)，短期來(lái)看今天長(zhǎng)了，明天短了，長(zhǎng)期來(lái)看，這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)和品牌利潤(rùn)是相對(duì)比較固定的，是一個(gè)合理的水平。這就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的好處，只要有競(jìng)爭(zhēng)，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，京東離死也不遠(yuǎn)了。

重要的是在甘蔗長(zhǎng)度比較固定的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容，為什么京東越做越重，因?yàn)槲覀儓?jiān)持認(rèn)為，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時(shí)候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。未來(lái)我相信這個(gè)世界上所有的消費(fèi)品行業(yè)，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對(duì)不起，終究你們都是不存在，什么時(shí)候死不知道，死是必然的。

今天，大家都為了做電子商務(wù)而做電子商務(wù)，每個(gè)企業(yè)全部建立了電子商務(wù)部門(mén)，其實(shí)沒(méi)用，中國(guó)99%的電子商務(wù)部門(mén)都應(yīng)該關(guān)閉掉，所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務(wù)部門(mén)，現(xiàn)在整個(gè)中國(guó)家電廠商都有電子商務(wù)部跟京東合作，自己開(kāi)旗艦店，然后授權(quán)。傳統(tǒng)部門(mén)比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來(lái)一個(gè)87年的小伙子說(shuō)我是電子商務(wù)專家，年薪200多萬(wàn)，弄一個(gè)PPT，跟老板說(shuō)，只告訴老板一件事，我們要虧錢(qián)，老板害怕了，我們要是不做電子商務(wù)，后面就死了。沒(méi)問(wèn)題，兄弟，虧錢(qián)是對(duì)的，你看劉強(qiáng)東不就虧了嗎，所以導(dǎo)致每個(gè)企業(yè)都在建立電子商務(wù)部門(mén)，所以電商人一夜之間火了。

所有的傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)品牌，都要記住自己是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，把生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好，有時(shí)不用看是線上賣還是線下賣，蘋(píng)果關(guān)注線上賣還是線下賣嗎？它只要把iPhone做好，總有人買(mǎi)。只要把品牌做好，對(duì)線上線下統(tǒng)一對(duì)待，制定同等的價(jià)格，不應(yīng)該弄個(gè)電子商務(wù)部來(lái)對(duì)接京東商城。

當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)基于理性的時(shí)候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌，還是電子商務(wù)，還是傳統(tǒng)零售，我相信都逃不過(guò)商業(yè)的自然規(guī)律，這個(gè)規(guī)律怎么來(lái)的？是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

問(wèn)答環(huán)節(jié)：

只要做了有價(jià)值的事，一定能得到很好的市值

提問(wèn)：京東目前的銷售中有76%來(lái)自于自營(yíng)，其余是來(lái)自于平臺(tái)上面的品牌商家，未來(lái)京東在戰(zhàn)略上是會(huì)繼續(xù)強(qiáng)調(diào)自營(yíng)還是強(qiáng)調(diào)開(kāi)放平臺(tái)？這兩種商業(yè)模式在京東里面是怎么樣融合的？

劉強(qiáng)東：這兩種對(duì)京東商城至關(guān)重要，缺一不可。所有的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品最終一定自營(yíng)能夠勝出，比如我們內(nèi)部來(lái)講，包括我們平臺(tái)，聯(lián)想的筆記本，京東動(dòng)輒起步都是1萬(wàn)臺(tái)采購(gòu)，平臺(tái)上的賣家采購(gòu)數(shù)量都很少，采購(gòu)成本不可能跟京東競(jìng)爭(zhēng)。但有一些非標(biāo)準(zhǔn)的，服裝鞋帽，自營(yíng)是沒(méi)法做的，我們運(yùn)營(yíng)效率沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠放聘叨确稚ⅲ?/span>SKU數(shù)量是海量，自營(yíng)的模式做了成本只會(huì)更高，這種非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，必須依賴我們平臺(tái)賣家在我們平臺(tái)上進(jìn)行銷售，十年之后京東的自營(yíng)會(huì)更強(qiáng)，但是非標(biāo)準(zhǔn)化的，我們京東不進(jìn)入，要依賴我們的合作賣家去銷售。

提問(wèn)：今年5月，京東在美國(guó)納斯達(dá)克上市成功，在這個(gè)過(guò)程中，您覺(jué)得京東遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？對(duì)于其他期待上市的中國(guó)企業(yè)您有什么建議？

劉強(qiáng)東：上市對(duì)我來(lái)講沒(méi)什么挑戰(zhàn)，在整個(gè)上市過(guò)程中，我為上市的準(zhǔn)備，只做了1%的事情，99%的事情都是我現(xiàn)在的CFO和其他的同事在做。我唯一做的就是需要我簽字我就簽字，最后做了一個(gè)路演，做路演之前我還在商量我能不能不去，但是我跳過(guò)了新加坡，跳過(guò)了歐洲，跳過(guò)了迪拜，我只去了美國(guó)，我不是說(shuō)自己多么牛，多么驕傲，我想任何的投資人，終究看的是你的業(yè)績(jī)，其他都沒(méi)有價(jià)值。

所以上市要上好，不要太關(guān)注短期的市值變化，沒(méi)什么意義，長(zhǎng)期的市值跟你創(chuàng)造的價(jià)值一定是相關(guān)聯(lián)的，這個(gè)世界是很公平的，只要你做了有價(jià)值的事情，一定能得到很好的市值。

提問(wèn)：跟其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，京東是做了電商的零售部分，您對(duì)于京東未來(lái)的戰(zhàn)略布局是怎么設(shè)想的?會(huì)不會(huì)進(jìn)軍其他的領(lǐng)域?

劉強(qiáng)東：這么多年，我是非常簡(jiǎn)單的，而且極為專注，做金融純粹是因?yàn)橛行枰貏e是中國(guó)有無(wú)數(shù)的中小企業(yè)需要貸款，對(duì)京東公司是一個(gè)巨大的商機(jī)，使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點(diǎn)左右，但是綜合成本比銀行低很多，不需要抵押，3分鐘拿到貸款，現(xiàn)在京東上申請(qǐng)下來(lái)3分鐘，錢(qián)到你賬上，用一天給一天利息，用三天給三天利息。

我們所有的金融產(chǎn)品都圍繞著創(chuàng)新，都不是為了跟銀行競(jìng)爭(zhēng)，我們的錢(qián)來(lái)自銀行，我們是希望通過(guò)這種模式做一些銀行暫時(shí)不方便做的，京東具備這樣的能力，我們利用我們的優(yōu)勢(shì)跟銀行合作，解決了大量中小企業(yè)貸款的問(wèn)題，能夠把貨物變成貸款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我們的貸款。

提問(wèn)：京東前段時(shí)間提出五大戰(zhàn)略的想法，里面的內(nèi)容，包括開(kāi)始布局生鮮，或者是利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，甚至?xí)M(jìn)入一些關(guān)于移動(dòng)終端的，這些事業(yè)未來(lái)您是怎么看待它們未來(lái)的關(guān)聯(lián)點(diǎn)？

劉強(qiáng)東：我們的O2O項(xiàng)目，都是圍繞我們物流的，只是把它細(xì)化。我們過(guò)去十年在擴(kuò)充品類，品類管理做得比較松，但未來(lái)每個(gè)都會(huì)有細(xì)化的管理。

電商做了這么多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒(méi)做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個(gè)SKU，京東自營(yíng)模式做不好，因?yàn)樘阋肆耍黄克畮讐K錢(qián)，但是又是買(mǎi)得最多的問(wèn)題，發(fā)貨加上物流成本，利潤(rùn)又沒(méi)有多少錢(qián)，我們利用京東的物流，做了一個(gè)項(xiàng)目，把北京分成網(wǎng)格狀，我們每一個(gè)直徑一公里的都有京東2.7個(gè)配送員，至少有1個(gè)便利店，都是有消費(fèi)者的，所以我們通過(guò)網(wǎng)格狀之后，消費(fèi)者買(mǎi)醋和油的時(shí)候，或者買(mǎi)瓶水的時(shí)候，我們就找離你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，我們實(shí)時(shí)對(duì)配送員下發(fā)指令，讓配送員去那里拿一瓶水送到你那里去，這個(gè)就是O2O的項(xiàng)目。這樣就解決了京東和阿里沒(méi)有做好的，又滿足了消費(fèi)者高頻購(gòu)物的需求。

小米成功的核心是提升了供應(yīng)鏈效率

問(wèn)：中歐的教授百花齊放，比如說(shuō)我們的李善友教授常常以小米的例子告訴我們，中國(guó)的很多企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，他覺(jué)得應(yīng)該學(xué)習(xí)像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法，但是另一方面許小年教授講其實(shí)根本沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)思維這樣的講法，你有聽(tīng)過(guò)蒸汽機(jī)思維嗎？火車頭思維嗎？他說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)思維根本是沒(méi)有在國(guó)外出現(xiàn)的。到底是不是存在現(xiàn)在很熱門(mén)的互聯(lián)網(wǎng)思維模式？如果有的話，我們?cè)趺磥?lái)理解呢？

劉強(qiáng)東：我還是跟我們中歐教授保持高度一致的，在我們教授沒(méi)有說(shuō)之前，在內(nèi)部早會(huì)上我也說(shuō)過(guò)，大家千萬(wàn)不要說(shuō)怎么樣叫互聯(lián)網(wǎng)思維，因?yàn)榭赡軙?huì)走火入魔，小米的成功核心還是把供應(yīng)鏈的效率提升了，降低了成本。

傳統(tǒng)賣手機(jī)的都要通過(guò)渠道，因?yàn)槠放粕滩恢苯咏佑|用戶，而采用層層批發(fā)的方式。第二，過(guò)去做手機(jī)效益很低，從手機(jī)出來(lái)，到鋪完渠道要15天時(shí)間，現(xiàn)在當(dāng)天就可以，比如說(shuō)物流，我們希望5-7年之后，京東商城60%的貨物從工廠大門(mén)直接送到消費(fèi)者家里去，我們現(xiàn)在已經(jīng)跟手機(jī)品牌商合作，比如說(shuō)一個(gè)手機(jī)品牌還沒(méi)有生產(chǎn)下來(lái)的時(shí)候，我們預(yù)售2分鐘預(yù)定了30萬(wàn)臺(tái)，以前要送到京東的庫(kù)房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家里，這里我們的機(jī)器直接送到配送站，配送員直接出發(fā)送到客戶家里去，我們做了數(shù)百個(gè)城市，連農(nóng)村的用戶都在24小時(shí)收到貨了。這是傳統(tǒng)零售行業(yè)是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。

提問(wèn)：在BAT還有京東這些巨頭幾乎壟斷的背景之下，80和90后互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)在哪里？

劉強(qiáng)東：這個(gè)世界上只要有市場(chǎng)，就不會(huì)有壟斷。大家不用擔(dān)心BAT，壟斷不了的，創(chuàng)業(yè)仍然是有機(jī)會(huì)的。

在哪？非常簡(jiǎn)單，一定要知道你的用戶是誰(shuí)，你未來(lái)怎么創(chuàng)造價(jià)值，如果你在行業(yè)有合作伙伴的話，你的合作伙伴是誰(shuí)，你如何為你的合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值就一定有機(jī)會(huì)。